适合中小型医院的低成本竞争经营战略

中小型医院要在激烈的竞争中求生存和发展，必须制定正确的医院经营战略，保证医院经营活动的规划性，减少盲目性，提高应变能力和适应能力，使医院内部的经营机制与医院环境始终保持相适应的最佳状态，以提高医院的竞争力，保证医院可持续发展。
　　1. 医院低成本竟争的经营战略的内涵

　　1.1 医院经营战略的概念

　　医院经营战略是指为实现医院总任务和长远发展目标，通过对医院经营的内部要素和医院经营环境的全面估量和分析，从医院发展全局出发而做出的较长时期的总体性的谋划和行动纲领。它涉及医院发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，是医院经营思想的集中表现，对医院经营活动和各项工作起着重要作用，可以使医院顺利发展，可以提高医院经营活动的目的性和对医院环境变化的适应性。同时，实行战略经营，既可以对医院内部经营要素进行优化配置，又可以顺应医院环境的变化，调整医院的经营机制，使之适应医院经营环境的变化，抓住机遇，迎接挑战。

　　1.2 低成本竞争战略的含义

　　哈佛大学教授迈克尔•波特（MichaelPorter）在20世纪80年代所著的《竞争战略：行业与竞争分析的技术》和《竞争战略》，被美国500家大型企业的经理奉为必读的“圣经”。低成本竞争战略是指企业在提供相同产品和服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或上要竞争对手的竞争战略，也就是企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计成本低于行业平均水平或主要竞争对手的战略。其意义是通过成木优势使企业在相同的规模条件下取得更大的盈利，达到事半功倍的效果。低成本优势的另一种含义是这种优势的可持续性，即是一种长期、稳定、有效的管理战略。低成本竞争战略不仅是企业在竞争中取胜的法宝之一，它也同样适用于中小型医院。正确理解和运用低成本竞争战略，可使医院处于最理想的竞争地位。

　　2. 当前中小型医院发展中存在的困难

　　2.1 医疗服务处在供过于求状态

　　我国人均占有病床、医生数及一些现代化的大型高档的医疗设备已达到或接近中等发达国家水平，消费水平却远远落后于中等发达国家。特别是在经济欠发达地区，下岗职工多，群众的生活水平不高，与相对上涨的医疗费用形成反差，由此带来了门诊人数减少、病床及医疗设备利用率不高等问题。相反，级别越高的医院，床位使用率越高，日均门诊量越大，许多中小型医院在竟争中的危险区域挣扎，发展难度很大。

　　2.2 社会办医和个体开业医的不合理竞争

　　从整体水平看。中小型医院无法与大型医院相比，而收费标准、灵活性则难以向个体医院看齐，其竞争力大打折扣，病人来源成为中小型医院生存的首要难题。社会办的医疗机构和个体开业医在许多方面失控，处于自流状态，形成对中小型医院的包围圈有的甚至不择手段地与中小型医疗机构争夺服务对象，而这些医院又人多沿袭旧的办医方式不变，抱着旧的经营模式不改严重影响了服务质量和竞争力。

　　2.3 政府投入不足严重影响发展

　　长期以来，国家对医院缺乏合理的投人和补偿政策，投人严重不足。而这些年医院的服务成本大幅度上升，医院维持简单再生产的能力越来越低，自我发展十分有限，医院基础设施建设跟不上发展需要，设备条件差就中小型医院的经济实力而言，很难完成医疗设备的更新换代工作。在科学技术高度发展的今天，其竞争力在很大程度上取决于有无现代化的设备。有的医院急功近利，通过贷款、集资等形式购买设备，但毕竟是杯水车薪；有的虽引进了部分高、精、尖设备，但因花费大、使用率低。终于不堪重负，将白己拖人恶性循环的泥潭；有的则不惜对病人进行不必要的重复检查，使其经济负担过重，医患矛盾加剧，削弱了自身的竞争力。

　　2.4 人才断层、外流与医疗技术水平低制约医院发展

　　人才是医院的生命源，医院的技术水平应依靠一支政治文化素质较高、结构梯次合理、长期稳定的技术队伍作保障。而中小型医院人才断层、外流现象普遍存在，是阻碍医院发展、缺乏竞争力的直接因素之一。许多中小型医院的诊疗技术水平低，尤其是对一些慢性疾病的诊治水平不高，以致不少，备者舍近求远，涌向城市大医院。

2.5 长期形成的惯性思维的影响

　　中小型医院所面临的严峻形势已逐渐被管理者所认识，但始终未能挣脱计划经济条件下所形成的惯性思维。长期以来，管理者一方面被一些烦琐的日常事务所困扰，不能集中精力用于科学预测和决策；另一方面感情管理占有一定成分，很难冲破多年形成的人情包围圈，政策、制度苍白无力；三是陈旧的管理观念与形势的发展不相适应。中小型医院工作量不足，助长了劳动纪律涣散；病人、病种少，导致学术风气不浓，循环往复，使部分医务人员长期处于传统思维中不能自拔，服务质量滑坡，使医院在竞争中处于不利位置。

　　随着社会生产力的发展和人民生活水平的提高，多层次、全方位的服务正成为医院工作的重点。社区保健、康复病房、家庭病房、医疗咨询等是当今医疗服务必不可少的内容，尤其是“大门诊”概念的逐步形成，更是时代发展变化的标志。因受诸多因素的限制，医院管理者往往对形势认识不清，从而不能从“坐堂开方”的“静态”服务中解脱出来，在“动”中求生存、求发展。

　　3. 实行低成本竞争的经营战略，确保医院可持续发展

　　3.1 准确定位，确立低成本竞争的经营战略

　　中小型医院面临着内忧外患的形势，以“举步维艰”来形容并不为过，“坐、等、靠”的传统服务模式，只能将医院带入死亡谷。因此，要在对自身从客观和主观上进行准确的评价、找准位置的基础上，进一步分析医院的优协和劣势，所面临的机会和威胁，充分预测和分析末来环境，以战略管理思想预测未来从思想上转变观念，从组织形式上适应时代，从行动上把握方向，在培育、开发市场上下功夫，确立并实施低成本竞争的经营战略以此作为医院生存和发展的突破点。实现医院的可持续发展、

　　3.2 深化改革，向改革要效益

　　一是要强化制度管理各科室、班组实施全成本核算，责、权、利三位一体，从制度上规范医疗、护理、后勤保障等全部服务过程，杜绝长期存在的“跑、冒、滴、漏”现象1以严格的制度规范医疗服务，同时加强对医务人员的“三基”培训教育，提高服务质童，防止差错事故和医疗纠纷的发生，确保医疗安全、二是因岗设职，减员增效，宏观上实施“压缩战线、集中优势”战略，根据各部门的工作量、工作性质，合理配置人员；微观上提倡“一专多能、满负荷”工作目标，大幅度裁减临时工。机关行管人员向生产第一线充实后勤服务保障工作走向市场，实行社会化管理。同时，在改革中消除因人设岗的弊病。三是要加强调控监督，发挥优质服务的无形价值。推行药品招标采购、低价优质、收费标准明码标价、收费方式计算机管理、优质服务贯穿始终的原则，以病人为中心，开展周到、温馨的服务，既增加了病人对医疗服务的透明度、信任度，又密切了医患关系，降低了服务成本同时，严格控制日常支出，可以实行招标采购活动，尽量采取公开招标采购，降低成本。可以设立医院内部审计小组，定期实行审计，降低费用，杜绝不合理升支。

　　3.3 适应市场，提高工作效率

　　首先，要面向市场、适应市场，使门诊由“中转站”向“大门诊”观念转化。其内容是加强门诊力量，以质量（医疗质量、护理质量、服务质量）为保障，拓展服务功能。可以采取下列举措：一是扩设输液病房，方便因工作、学习或经费原因不能住院的病人；二是建立家庭病房，开展社区服务，把防病、治病知识送到群众家中；三是开展医疗咨询，服务于大众。

　　其次，缩短平均住院日，加快床位周转。即所有住院病人必需的辅助检查。原则上在门诊完成，缩短手术、治疗等候时间；明确各病种平均住院日范围，并严格奖惩；合理安排慢性、康复病人出院休养等；主动与其他医院联系，实行双向转诊，实现优势互补，互惠互利，在诊疗过程中，要遵循“合理检查、合理用药、合理治疗”原则努力减轻病人负担。

　　3.4 突出社会效益。以社会效益带动经济效益

　　社会效益是医院的生命线。实施低成本竟争的经营战略，必须坚持社会效益第一的原则。良好的社会效益是一种无形的资本，其背后蕴藏着巨大的经济效益，可供借鉴的措施有：一是建立医疗扶贫点，重点在技术上进行输血，把从层卫生院作为医院发展的基地；二是坚持到边远贫困乡村义务巡诊，树形象，赢信誉，把自身融人社会，让社会承认你、接受你；三是建立扶贫病房，向贫困群众发放扶贫卡，持卡就诊者可享受检查、治疗费、住院费的优惠，甚至其它费用只收成本。

　　中小型医院要生存、要发展，决不能囿于过去的经营模式，需要管理者解放思想，适应医院环境的改变，把握机会，根据自身的特点，确立目标和方向，以低成本竞争作为自己的经营战略，深化改革，开拓进取，实现医院可持续发展。否则，必将在激烈的竟争中被淘汰。