医院快速发展策略

医院要怎样才能快速发展呢，第一是转变观念，第二是学会营销，这两个是最直接的也是最有效的。
在一个青黄不接的初夏，一只老鼠到处找东西吃，由于找不到东西吃，肚子饿得咕咕叫。正在这个时候，它却意外地掉进了一口盛得半满的米缸。这飞来的口福使老鼠喜出望外，但它还是警觉地望了望四周，现在它所站的高度是完全可以跳出去寻找新的发展机会的。然而，这只老鼠却没能经得起白花花的大米的诱惑，在确定暂时没有危险之后，接着便是一通疯吃猛吃，吃完倒头便睡。当它醒过来的时候，还是经不起诱惑，又开始大吃猛吃起来，吃饱了，倒头又睡着了。

老鼠就这样在米缸里吃了睡，醒了吃，日子不知不觉地在丰衣足食的悠闲中过去了。有时，老鼠也曾为是否要跳出米缸去进行过激烈的思想斗争与痛苦的抉择，但终究未能摆脱白花花大米的诱惑。直到有一天它发现米缸见了底，这时，它抬起头来一看，才突然意识到以米缸现在的高度，自己就是想跳出去也没有那个能力了。过了几天，这只老鼠终于饿死在这口米缸里。

我们正身处环境多变的时代，我们更是站在一个命运的转折点上，我们就像在一个青黄不接的季节里掉进装得半满的米缸里的老鼠，如果我们仅仅只是为了吃饱肚子，只能死盯着眼前利益，只是贪图眼前的安逸，而不是着眼于未来，看不到潜在的危机，一味地吃老本，摆老资格，用老的观念去适应新的形势，那么，总有一天，我们会跳不出观念的怪圈，失去生存和发展的机会。

现在，所有的医院都是这口装得半满的米缸，机遇和挑战并存，生存和死亡全在一念之间，医院的竞争能力决定于对未来的预见能力和对环境变化的快速反应能力，决定于医院是否能及时抓住稍逊即逝的机遇，跳出观念的怪圈，找到新的发展平台。

今天我们的医院，就如同站在半满的米缸里，外面是可以让医院长足发展的医疗保健的市场，但充 满了竞争，也充满了未知；脚下是曾经获得，并且继续想获得的政府的政策、医院原有的发展轨道，还有很多的诱惑。如果，今天我们还跳不出原有医院经营发展的模式，脑子里还在等政策、靠扶持、要政府投入，我们还在想着，要政府来解决我们的发展问题、生存问题，那总有一天，我们会把老本吃完，失去最佳发展时机。我们应该清醒了，要知道政府的投入永远是不足的，连美国也是不足的。

有一次，一个剑客跟别人比剑，结果被打得一败涂地，他的自尊心受到极大的伤害，然后，他痛下决心，要练出“天下第一剑”。于是，他来到深山老林，花了10年时间去磨一剑。10年之后，他也真的练就了绝世剑法，就下山去找过去的对手比剑。当他好不容易找到过去的对手时，却发现对手身上没有剑，对手的身上背着一个盒子，盒子里边装着一把手枪。还没等这个练成“天下第一剑”的剑客拔出他那天下第一剑，对手已经拔出枪来，一枪把他打死了。练了10年，还是落后了。所以，不管做什么事情，如果不能与时俱进，那肯定要被淘汰出局。

直到今天，医务人员秉持的观念还是在计划经济时代形成的老观念，我们中的很多人还在霍霍的磨刀、嗖嗖地练剑，而别人已经开始使用市场营销的枪炮，甚至是导弹。不是我们错了，而是时代变了，只有改变自己才能改变命运。

观念需要与时俱进，转变观念是永恒的主题，观念落后了，什么都落后。

在非洲的原野上，生活着狼群和鹿群，每天，人们都能看到狼群追逐鹿群这样一种壮观的生存竞争的场面。后来，动物学家开始干预了，他们想消灭狼群，发展鹿群。不久，原野上的狼群都被消灭了。自从没有狼群的追逐之后，每一头鹿早上一睁开眼睛就开始吃，吃饱了倒头就开始睡，这些鹿长得又高又肥，但由于长期不奔跑，它们的奔跑速度越来越慢，而且，由于缺乏运动，这些鹿在很年轻的时候就得了冠心病，死于冠心病。由于这些鹿又肥又虚弱，生育的能力很差，繁殖的速度很慢。若干年之后，动物学家又回到这片非洲的原野上，想看看没有狼群之后，鹿群的数量到底有没有增加。让动物学家们失望的是，自从没有狼群之后，鹿群的数量不仅没有增加，还在减少。这些看上去又高又大的鹿，奔跑的速度很慢，很年轻的时候就死于冠心病，而且，生育的能力很差，繁殖的速度很慢。动物学家开始寻找治疗鹿群冠心病和生育无能的药物和办法，却没有找到。最后，动物学家采用了一个没有办法的办法，那就是重新把“狼医生”给请了回来。不久，动物学家又在非洲的原野上繁殖了狼群。自从有了狼群之后，每一头鹿早上一睁开眼睛就在想：今天我一定要跑得比狼还要快，这样我才能逃脱，才能生存下去。所以，鹿越跑越快，越跑越强壮，越跑生育的能力越强，繁殖的速度越快。每一头狼早上一睁开眼睛也在想：今天我一定要跑得比那些最慢的鹿还要快，这样我才能追上它们，有东西吃，才能生存下去。所以，狼也是越跑越快，越跑越强壮，越跑生育的能力越强，繁殖的速度越快。因为有生存的竞争和压力，双方都得到了快速发展。

世界上最大的成本来自于没有竞争，世界上最大的惰性来自于没有竞争，世界上最大的赖汉群体产生于没有竞争的体制。没有竞争就没有压力，就没有发展动力，就没有真正意义上的合作。有竞争是好事，要变竞争为动力，变竞争为合作。

我们都经历过计划经济时代，那个时候是没有狼的环境，我们的员工养成了高高在上的观念，如果把我们放到有狼的环境里面去，我们很有可能是抵挡不住狼的侵犯，很有可能会面临灭顶之灾，医务人员没有市场的概念，没有竞争的意识，甚至没有服务的理念，面临外面市场竞争的环境就会没有出路。

所以竞争不是坏事，竞争是压力也是动力，没有竞争将使我们付出最高的成本和代价，创造一个公平竞争的环境是医院发展的动力。

一、转变服务观念 ---医药招商
1.思路决定出路，观念决定一切
首先讲思路决定出路，观念决定一切，如果我们的管理者、我们的员工，没有良好的观念，老百姓怎么可能满意呢？

做什么事情都是先有观念，观念决定心态，心态决定态度，态度决定行为，行为决定结果。在开始做一件事情的时候，观念是第一位的因素，观念决定一切。在解决了观念的问题时，专业技能才是第一位的因素。如果不解决观念的问题，就无法提高医务人员的基本素质。

所谓观念就是对客观事物的主观看法和认知习惯。影响人们采取一定行为的因素往往不是客观事物本身，而是对客观事物的主观看法，即人们针对客观事物产生的观念。客观事物本身是不会影响人们的行为的，如果强调客观条件的限制，肯定会成为一位失败者。失败者总是在找客观的原因，而成功者总是在找成功的方法。

如果不能把病人看成一个整体的人，那就会把病人看成一个纯粹的自然实体——躯体，把病人看成需要修理的机器，外科医生就会成为开刀匠；把病人看成药物反应锅，内科医生就会成为开药匠。如果医生把自己看成是权威，认为病人来看病是来求医，那就会高高在上，按自己的意愿去行医，就不愿意多听病人诉说，就不会为病人负责到底，就会打发病人。医务人员已经习惯于“我认为怎么样，我要做什么，我要求你怎么做”，而不习惯于了解病人认为怎么样，病人需要什么，病人期望医务人员做什么，病人的感觉怎么样，病人满意不满意，病人接受不接受。

如果医务人员不能把病人看成衣食父母，看成亲人和朋友，不能主动与病人交朋友，不站在病人的立场上来思考问题，那就很难真正改善服务态度，提高基本素质。医院要适应市场竞争的环境，就必须彻底转变医务人员的服务观念。

2.心态决定命运，态度决定结果
心态决定命运，现在最令人担心的是医务人员的心态，现在医务人员的心态真的越来越不好，怎么样让我们的员工有一个良好的心态，学会感恩，学会跟老百姓打成一片，学会用自己的成功去获取报酬，这是我们需要教育的解决。

态度决定结果，我们的员工都喜欢钱，喜欢钱是没有错的，错的是他们喜欢钱的行为，有些员工喜欢只认钱不认人。而真正的钱是老百姓，是我们身边的病人。病人是给我们送钱来的，没有病人就没有钱，钱不是天上掉下来，钱是老百姓送过来的，是老百姓给了我们生存和发展的机会。这边我们喜欢钱喜欢得眼都绿了，另一方面我们讨厌病人，来一个打发一个，这样就赚不到钱。所以我们做策划的时候，就教育员工，第一句话是你喜欢钱的话，就要像喜欢钱那样去喜欢病人，要像舍不得花掉口袋里的钱一样，把病人留在身边。病人才是真正的钱，要像喜欢钱一样去喜欢病人，如果这样做了，我们就会有很大的市场竞争力。

第二句话，喜欢钱就一定要喜欢我们的工作，我们的工作是要用我们的生命来兑现的承诺。

第三句话，如果你喜欢钱，就一定要喜欢自己的事业，钱不能直接去追求，钱是我们事业成功之后的一种副产品。你看一个很成功的医生，非常得成功，钱就跟着你来了，你就成了钱的主宰，而不是钱的奴隶。今天的医务人员对钱的观念是错的，他们没有首先把自己培养成越来越值钱的人，他们有一些人来一个宰一个，不仅损害了医院，也损害了整个卫生行业，所以这个态度真的需要改变。

3.细节决定成败
今天我们的医院做的都是粗放型的管理，举一个例子，很多医院到了挂号室，竖着狗洞式的铁栏杆，挖一个地沟，这个小小的问题让老百姓非常得难受，而且感觉很不好，每个患者挂号时，都需要向我们的工作人员鞠躬。前不久我在健康报上看到这样一个照片，有一个病人趴在铁栏杆外面跟里面的工作人员说话，这张照片太典型了。我们从来没有去体验一下，病人要感受到的细节是什么样子的？感觉是天底下最重要的事情。一个女人要跟丈夫离婚，她说感觉不好，可是别人说，你丈夫这么优秀，你怎么要离婚呢？别人的评价不是感觉，而这个女人跟他生活在一起，这种感觉她受不了。病人的感觉我们知道吗？院长同志们把自己当成一个病人在每个环节里面走过一遍吗？这就是细节的管理。

4.立场决定市场
你站在谁的立场上经营医院，就决定于你能不能生存下去。我们只有站在老百姓的立场上，去重视老百姓的感觉是怎么样的，老百姓为什么满意，为什么不满意，我们才能生存和发展下去。一个医院要发展，可以造房子、买设备、聘人才，而唯独患者是没有办法请来的，所以，医院的发展是，一定要站在老百姓的立场上，去思考问题。我们在做医院策划的时候，经常问这样一句话：你知道老百姓为什么不来？让患者来，是一件非常简单的事情，可怕的是你不知道他们为什么不来。我们有一个市场调查组，就是调查老百姓为什么不来。所以，医院的管理者千万不要从自己出发，一定要从正确的立场出发，站在老百姓的立场上，去了解患者需要什么、患者希望什么、患者的感觉怎么样、患者的满意度怎么样，知道这些，你就知道自己应该怎样去做了。不要只站在自己的立场上去思考问题，这样的话，你将永远是个失败者。

5. 素质决定质量
素质是医院最大的问题，为什么医院的医疗质量控制不住，纠纷降不下来？我们的医院制订过许多规范和管理制度，可是医院的质量管理不能像管理一双鞋的质量那样来管理，我们医疗服务的质量能够预先检测出来吗，我们能够控制医疗服务的生产过程吗？医疗服务的过程是一对一、面对面服务的过程，谁也控制不住，只有完全靠医务人员的素质才能控制服务过程的质量，所以提高素质才是控制质量的唯一出路，其他的都是辅助手段。所以医院需要通过全员培训来提高素质。

在座的院长真的想使自己的医院快速发展起来吗？做法很简单的，先诊断一下医院发展到底有什么问题，然后全员培训，改变不良的观念，提高我们的素质，改善我们的质量，让老百姓满意和感动。

5.服务决定效益
过去我们靠开药、做检查、开刀去赚钱，这一点我们要控制，未来医院发展靠的是服务赚钱，所以医生的劳务费用是唯一要提高的价格。医生要靠服务去挣钱，不是靠检查、靠药品去赚钱。服务做到位了，病人满意了，才能有更多的回报。

6. 合作决定生存
科室与科室之间、医生与医生之间都要讲合作，团队之间缺少了合作，就会出现很多的问题，所以没有团队合作文化，我们的医院就像散沙一样，体现不了整体的效益，更体现不了整体竞争的能力。

7.知识创造财富，学习成就未来
如果不学习，我们就很难有竞争力，有一句话我越来越体会到了它的分量：“以后医院的竞争是学习力的竞争，谁学的快谁就有竞争能力”。你不造就一个学习型的医院，就不可能有这种竞争力。过去是大鱼吃小鱼，现在不是，现在是快鱼吃慢鱼。

医院的发展决定于4种人，第一种人是患者，患者要满意感动他才会来。一个患者不只是因为生病才会来医院就诊，而是因为你能满足患者的需求，让他获得满意和感动才会来。患者生病，他会有很多种选择，之所以选择到你的医院而不其他的医院，原因就在于患者认为你会让他满意；第二种人是员工，员工需要培养和激励，能够用***创造出患者的满意和感动；第三种人是中层管理者，中层管理者是管理工作的执行层，管理就是服务，中层管理者要努力创造员工的满意，激励和培养员工，只有通过管理创造了职工的满意，职工才能创造患者的满意；第四种人医院的核心领导者，领导者高瞻远瞩，为我们的发展指明方向。发展=远见+行动力，行动力=资源+执行力。有什么样的院长就有什么样的医院。

我们设计了一系列人性化服务的管理手段，当然考核制度最重要。考核制度可以使一个魔鬼变成天使，也可以使一个天使变成魔鬼。如果病人越多，开的药越多，做的检查越多，这个医生就越挣钱，那医生就很难成为天使。如果病人越来越满意，服务对象越来越健康，医生得到的回报越多，那医生肯定会成为维护老百姓健康的天使。

当英国占领了澳大利亚之后，就派了大量的犯人到澳大利亚去开发，政府征集很多私人的船来运送犯人。当时政府的制度是装一个犯人给一份钱，私人船主为了多挣钱，就少装水和食物，有的船主在海上生活物资不够了，就把犯人扔到海里去，这时候的船主真的就是一个活生生的魔鬼。这个事情被一个记者发现了，老百姓不干了，就骂政府，后来政府派人到澳大利亚的港口等着，一艘船上岸多少健康的犯人，政府才给你多少人份的钱。这个时候船主就变成了天使了，为了让到港的犯人身体健康，提供充足的食物，在甲板上装上了健身器，到了晚上给犯人们开音乐会，让大家跳舞。我们现在的医院都是希望老百姓生病的，病人越多医院挣的钱越多，可是，政府花钱办医院、养医护人员是希望维护老百姓健康的，这个制度不扭转过来，政府的钱肯定是白投了。

怎么样让员工满意，考核制度一定要好，要不然人性化管理就是一句空话。中层执行要得力，院长学过MBA，EMBA，到了中层执行不了，就变成一个空话。

最后我们的核心领导层要团结，我策划过很多医院，就是因为核心领导不团结，我们策划的方案执行不下去。策划的效果好不好，主要决定于执行力，核心领导团结不起来，不能够形成统一的思想，就无法形成任何东西，上梁不正下梁歪，中层就开始分裂了，所以核心领导非常的重要。一句话，有什么样的院长，就会有什么样的医院。因为有什么样的院长，就会有什么样的核心领导；有什么样的核心领导就有什么样中层；有什么样的中层，就有什么样的员工；有了什么样的员工，就有老百姓什么样的满意度。

二、医院的发展策略 ---医药招商
1.突破观念的瓶颈：突破瓶颈，影响医院发展的第一个瓶颈就是观念。充分挖掘人力资源的潜力，我们员工的潜力是无限的，煤可以挖完，天然气气可以用完，只有人力资源的潜力用不完，医院的员工全部是好员工，他们的潜力没有被制度挖掘出来。

控制成本，我们说，很多医院控制成本就是卡老百姓的脖子，所以有的医院不让用厕所，不让用水，甚至让老百姓背着被子来住院。那我说，不如干脆把这个医院关掉，成本就是零了。今天我们的最大的成本是闲置成本、管理成本、经营成本太高，浪费太多，包括各个方面，卡要卡我们自己的脖子，要为老百姓省钱，这样才能提高竞争力。

做好经营和营销，开发特需市场今天我们可能不知道市场在哪，因为我们一个的培养模式培养了所有的医生，所以就会形成一种竞争，就是恶性竞争，竞争的是三分之一医疗市场，所以还有三分之二的预防保健的市场没有进入，老百姓对保健的需求、对预防的需求、对心理服务的需求在增加。

2.明确竞争优势
要实施战略联盟，也就是说变竞争为合作，形成区域化的联盟。不同级别的医疗机构，它的竞争要素是不同的，如果不清楚自己医院的市场竞争要素，就可能还没有进入市场就先成败局。

三级医院要竞争，是在三级学科上的竞争，如心内、心外、神外等，三级医院的竞争优势是规模、设备、技术、专家。

二级医院的竞争，要定位在二级学科，是大内科、外科、妇产科、儿科等，二级医院的竞争优势是优质服务、特色服务和特需服务。

一级医院的竞争，是一级学科，竞争要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。一个月做好一个要素，就发展的很好了。

医院的竞争，首先是战略定位的竞争，医院在市场竞争环境中，我的定位是什么，我的特色是什么，我的方向是什么都要搞清楚；然后是学习力的竞争、人才的竞争，特别是私人医院，如果走向公平竞争的时候，私人医院一定会去花大价钱去挖人才；最后是团队合作文化的竞争，没有团队合作文化的时候，医院是很难有竞争力的。

三、观念做任何事情都永远是第一位的。 ---医药招商
我们一直怪客观环境，政府投入不足，医院体制有障碍，这种大环境还是有很多的医院做得很好，客观的条件永远没有影响我们发展，而对事物的看法会影响我们的行为。观念就是我们对事物的看法和态度。困难是人克服的，有很多困难是人为造成的，观念转变了，困难就很好解决。

观念是最大的敌人。
有一位农民很爱他的妻子，一天，他的妻子过生日，他想从瓮里拿出一些豆来，为他的妻子做一碗好菜。当他把手伸进瓮的时候，由于爱得很深，他就狠狠地抓了一把豆，这把豆抓多了，结果拳头很大，但瓮的口很小。这时，这位农民的观念出了问题，他认为要把豆拿出来，就必须把拳头抽出来，所以，他就使劲抽他的手，越抽卡得越紧。他认为自己解决不了遇到的问题了，叫他的妻子来帮忙，他的妻子也有观念问题，想到的也是帮助她的丈夫抽他的手，结果越抽卡得越紧。他们认为家庭遇到了解决不了的问题，叫来很多邻居帮助。大部分邻居也有观念问题，想到的也只是帮助他抽他的手，结果越抽卡得越紧。有一个邻居说：“我可以帮助你解决你的问题，但你一定要完全按照我说的去做。”这位农民没办法了，只好点点头。

这位邻居说：“现在听我说，不是把你的手使劲往外抽，前进一步就是死路一条。”现在大部分医院都在竞争医疗、看病、开药、检查、开刀，竞争规模、设备、技术、专家，那些处于竞争劣势的医院再前进一步就是死路一条。

这位邻居说：“现在听我说，后退一步就海阔天空了，只要你把手使劲往里伸，问题马上就变得很简单了。”现在所有的医院都在竞争同一块医疗市场，因为医学院校在培养医生的时候，用的是同一个模式，本科、大专、中专临床医学专业的教材只是知识量的不同，而没有知识面的不同，一个模子培养出来的医生到了不同等级的遗愿之后，肯定去竞争同样的市场，你会的我也会，你不会的我也不会。而大家拼得你死我活的市场只占整个医疗市场的三分之一。另外三分之二的市场谁也没有去关心过，如健康的人、亚健康的人、更年期妇女、没有主动就诊的患者、神经官能症患者、心理问题、人的健康问题、家庭的健康问题等。实际上，保健市场要比医疗市场大２０倍左右，由于竞争对手增多、老百姓的健康意识和自我保健意识在增强，医疗市场逐渐在萎缩，而保健市场却在迅速增长，但没有哪家医院看准这一发展趋势，大家都在盲目竞争很小的一块市场。只要我们后退一小步，马上就海阔天空。

这位农民用力往里一伸，手就伸进去了。这时，这位邻居说：“现在听我说，不是死握着你的拳头不放，而是把拳头松开来，豆就掉了，然后你把手指并拢，手就可以拿出来了。”人是需要学会放弃的，学会了放弃，才真正学会了选择。如果你什么都想要，就将什么都得不到。人的欲望不能太多，要不然就会失败。一家医院不能什么科室都开、什么活都干，什么都干，就有可能什么都没干好，就会失去竞争能力。医院要集中自己的优势资源，做你可以做成最好的事情，做成最好了，就没有竞争了。如果你要打人，也不能把５个指头散开来打，这样不仅打不倒对手，自己的手指还会受伤。一定要把５个指头捏成一个拳头，这样不仅能打倒对手，还可以保护自己。

手是拿出来了，可是这位农民却很失望，因为这豆没有多拿些出来，目的没有达到。这位邻居觉得很可笑，他把瓮给抱了起来，把口倒了过来，豆就哗哗地流出来了。这位邻居说：“你看，现在你可以想要多少就拿多少，为什么非要一根筋，插在里边就出不来了啊。”这位农民看得目瞪口呆，原来事情就这么简单。所以，当一个人的观念走进死胡同的时候，真的连最简单的问题也解决不了；当一家医院在观念上走进死胡同的时候，真的很难走出生存和发展的困境，唯一的出路就是转变观念。

我与很多院长讨论过优质服务，优质服务包括十个方面，如果这十个都做好了，一定是很好的医院。如何转变我们员工的观念，第一要风暴式培训，一般的培训没有用。所以我们为很多医院做过风暴式培训，员工的思想都会有松动，只要有松动了马上就有效果了。

第二要改革绩效管理模式，我们可以做一个感动奖，每个员工可以一天当中感动一个病人。如果医院这样去考核员工的话，医院一定发展得非常的好了。我们要知道，感动一个患者，就等于感动10个患者、感动100个患者。所以我们设立感动奖，这个是最有效的。

我们的考核模式包括这几个内容，核心就是岗位工资的考核，岗位言行规范的考核，不管住过程，什么都管不住了。一边是素质和能力的考核，一边是绩效考核和福利。

营销其实很简单，天底下没有不好的市场，只有不好的眼光。天底下没有不好的医院，只有不好的营销。经过系统策划的医院都能够做得很好。当然天底下也没有不好的营销，只有不好的理念，很多的医院理念不好，拼命打广告，来一个宰一个，这种肯定做不好的，还不如把广告费发给病人，更有效。