胃病中药为什么销售不好

R药业是一家具有30年生产经验的企业，隶属于一家由房地产起家的集团公司。公司整体销售额不到1亿元。虽然拥有多个产品线，但多是普药品种。营销模式上采用招商运作。
　　2008年，该公司一个主治胃及十二指肠溃疡的中药P上市了,希望作为公司在医药市场崛起的核心品种，把它打造成中国最好的中药胃药产品，打造成R药业的“通心络”。
　　然而，事与愿违，经过一年多的市场运作，其销售成绩并不理想。原因是多方面的：其一，在市场方面，与心脑血管病中药的出类拔萃不同，在临床终端，胃病中药品种销售推广似乎有天生缺陷，医生的积极性不高。在整个溃疡市场的处方组合上，挤不进去。其二，非医保身份也影响了产品的竞争力。其三，产品在临床终端运作模式上缺少经验。
　　
　　[诊断]　　
　　主治：耿军波　　
　　“幸福的家庭都相似，不幸的家庭各有各的不幸！”医药营销也一样，成功的营销案例大多相同，失败的案例却五花八门。成功的企业能以高姿态总结成功经验，失败的企业多在自怨自艾、妄自菲薄。其实笔者认为，现在的医药行业已经成熟并进入激烈竞争的阶段，同行的营销手段和方法大多相同，唯一不同的是对于营销细节的把握和耐力。
　　对于上述案例所提到的独家专利产品经过一年多的临床运作，反应不理想，笔者也分析了可能存在的问题，有如下疑问。
　　一问？招投标　　
　　市场布局应依照各地的招标进展开展。2009年全面实行以省级为单位、政府主导的招标挂网工作，取消了原来由中介参与的地市级分散招标。以前由于是地市分散招标，即使错失一两个地市也不至于影响整个省份的销售工作，如今一旦失标即意味着企业失掉全省的临床销售资格。2009年开始招标的省份有海南、广东、广西、天津、河南、内蒙古、青海等，除河南、天津两省上半年出结果外，其他几个省份都是2009年底才出结果，很难想象两三个开标的省份如何支撑全国的销售任务，特别是对于新上市的产品，更难以支撑150家目标医院的既定目标。
　　前面提到R企业为普药企业，普药企业是否能够认识到招投标的重要意义，能否对招标工作驾轻就熟，能否适应以省级为单位的招标工作和各地的不同规则。招投标工作的获胜是进入临床渠道的必备条件，如果没有专业的人员单独负责，是很难决胜临床的，企业领导是否给予招标工作足够的重视也是关键所在。　　

　　二问？营销目标　　
　　R公司制定了3年过亿，5年过3亿的目标。很早就开始筹划2009年的营销布局。整体制定了“三年三步走”的策略，即第一年打造市场基础、第二年进行全国孵化、第三年成为消化类药品的主要品牌。对于新上市的产品，想通过一年的时间就能打好市场基础并取得满意的市场效果是很难的。临床产品的推广要符合临床产品的市场规律，有很强的时间限制，不像普药产品可以随时产生、交易。前面提到R公司大多为普药产品，制定P产品的营销目标时难免会受原有普药操作模式的影响。
　　临床产品的市场开发有一定的周期性，相对于普药产品周期更长，对于新上市的产品更是如此。这就要求企业领导人充分认识到市场的开发难度，俯下身来一步一个脚印地开发市场，切忌急功近利，应耐得住前期市场的萎靡，等待后天的曙光，不要倒在明天晚上。
　　

三问？产品　　
　　前面提到P产品为2008年新批准的独家产品，拥有国家20年的专利保护，且临床效果显著，上述特点表明该产品完全具备临床操作的可能，胃肠产品受众人群广，市场容量大，且该市场没有垄断品牌，P产品也具有上量的可能。但通过运作，发现医生积极性不高，在溃疡药的组方中挤不进去。不知这个结论是通过哪些市场反馈的信息，是否具备普遍性。据统计，抗溃疡药在临床销量中排前四名，仅次于抗菌药和心脑血管用药；医生对你的产品不积极是因为还不够了解产品和临床代表，临床信息未在医生的脑海中形成特别的印象。据笔者了解，一些二甲、三甲医院胃肠科大夫对于溃疡病人的处方多在经典的三联疗法的基础上演变为“PPI+中药+抗生素”，中药兼具止痛、修复、抗菌等功效，只不过目前未形成领军品牌罢了。
　　临床胃病市场具有很大的发展空间，没必要对这个细分领域产生怀疑。临床产品能否取得长足发展，跟产品本身有很大关系。就目前第一终端的营销现状来看，带金销售仍然会持续很长时间。因此产品必须具备合理的利润空间，对于整个营销的利益链条给予合理的利润分配，产品必须有较为完整的价格体系来支撑销售。另外，随着医保、新农合的广覆盖，非医保、新农合产品很难在一线市场有大的提升。如果错失进入医保目录的机会，可以寻觅相关省份的新农合目录，市场布局不妨把县级医院作为开发重点。
　　
　　四问？营销队伍　　
　　一切的订单达成均是市场一线人员的辛苦劳动换来的，市场开拓的好坏跟营销队伍的素质、稳定性、专业化程度休戚相关。案例中提到企业迅速组建100人的行销队伍，采用招商加自营的方式开发市场。笔者认为，对于一个招商型的企业，100人的队伍有些过了，而且市场还没有铺开，招标结果还不明朗，把这些人撒下去短期内如果没有销量提升，营销费用将难以维持。再说，市场人员的绩效考核是否合理？如果付出与回报不成比例、市场开发受挫，军心难免会动摇。另外营销人员组建仓促，专业度如何，沟通技巧如何，能否准确地传递公司的营销信息等等，这些都是问题。因此，笔者认为市场开发初期没必要大面积地铺开，想做到面面开花，有一定难度；营销不是做给别人看的，自己的市场自己清楚，应依据手上的资源有序地开拓市场，以点带面，稳步推进。如果集团公司财力物力充沛，希望通过前期造势扩大市场影响，那就另当别论了。
　　五问？渠道　　
　　定位为临床渠道就依照临床的规律开展工作，切忌前期因为市场开发不力把该产品放入其他渠道冲抵任务量，这就要求公司领导要耐得住市场前期的寂寞。
　　在代理商的选择上，可以为自然人也可以为临床商业。临床商业和自然人又有所区别，各有各的优势和劣势：临床商业品种多、业务广，如何把自己的产品作为主推，如何点对点地进行跟踪是需要考虑的；自然人操作品种的针对性很强，容易把产品作为主推，但个人稳定性差，抗风险性也较弱。如何选择需要企业根据自身的情况而定。
　　市场开展得是否良好跟代理商的选择有很大关系，招商型的企业应该感触很深，切忌急躁，不可盲目选择代理商，应该充分、全面地考察代理商的实力，以免浪费机会、深陷泥潭！
　　六问？售后服务　　
　　案例中提到专业化的学术推广。笔者认为市场还没有打开，在没有市场基础的情况下就匆忙进行学术推广，有些不合时宜。一提临床销售就会想到学术推广，虽然学术推广是临床销售的目的和手段，但也要因人而异、因时而定。企业要的是利润，是数字，营销人员应该牢记自己是利润的创造者、需求的发现者，而不是营销的表演者。不要为了营销而营销，为了学术而学术。学术只是作为销售的一种支持。
　　临床产品的售后服务至关重要，供货是否及时、资料手续是否齐备、市场保护是否严格规范等均会影响产品的销售。
　　药品营销是个系统的过程，哪个环节出现问题都会对整个招商产生影响，关注营销细节，市场会给予回报，结果和汗水成正比。